提到近年来迅速壮大的女装品牌lily，很多人都十分熟悉，而她上级公司上海丝绸集团从一家传统的国有专业外贸公司，到如今拥有原创品牌的股份制企业，丝绸集团从一系列改革转型中重获新生，成为了国企发展的楷模、国内服装业的领头羊。

从贴牌到原创的逐步转型

1949年中国蚕丝公司初成立时，行业内的竞争者寥寥无几，而现在早已是千军万马。加上劳动力成本上升、外需不足、现金流紧张，种种因素使得外贸变为“没落贵族”，想要在这个行业中生存越来越困难。稳住主营业务，稳住中国最大服装出口企业的地位，是丝绸集团求发展的基础。

董事长徐伟民谈到公司转型的三个步骤。OEM（代工生产），俗称“贴牌”，是最原始最简单的经营方式；ODM（原始设计厂商），在代工的基础上加入创新设计，提高了技术含量。因为这前两步的有序配合，目前仍占集团年销售额80~90%的外贸业务能够稳定增长。OBM（代工厂经营自有品牌）则是最艰难也最重要的第三步，是丝绸集团未来开拓的核心。

2000年创立的lily品牌在最初的十年间几乎没有盈利，但是当长久的耐心孕育等到了适合的契机，lily开始如雨后春笋般在全国迅速发芽。09年销售额3亿，此后每年以40~50%的速度增长，去年其利润占了公司总利润近四成。除了进一步在国内扩张，lily还充分利用了集团从事外贸的内部优势，07年起在海外开设了40多间加盟店。“以后我们要把加盟店变成直营店，再重组国内外资源，这样就真正进军国际市场了”，徐伟民表示。

lily在逐步探索中确立了适合25~35岁女性的商务风格，销售模式介于欧洲Zara的量贩式与韩国E-l的精品式之间。随着品牌的受欢迎度越来越高，其产品线的多元化发展也被做了详尽规划。集团已经注册好lily的4种字体，打算等品牌具备更雄厚的实力时，再衍生出4个各具特色的系列。

外在创新源于内在机制

想要在当今时代占据一席之地，不能永远跟着别人的思维走，必须要创新成为变革者。lily的成功，从直观看去可以归为精准的风格定位、时尚的服装设计、差异化的销售渠道。但这些制胜特性又从何而来？或者说lily成功的背后，究竟什么才是主导？徐伟民说，关键靠人。当然人的背后，是靠机制。

在lily的管理团队中，有很大一部分人是以应届生的身份进入公司，他们对于这第一份工作往往有着更高的忠诚度和热情。徐伟民重复了好几遍，“他们不只是在工作，而是当成了一份事业在做”。培养一个新品牌好比抚育一个新生命，这样的过程在成熟的企业里很难经历，收获的成长也更多。

市场化是另一个关键。lily的服装设计师团队约40人，其中还有好几个外国人。虽然在国企，但员工们的收入基本都是按照市场标准来分配，吸引高素质人才。对于高层管理人员，集团实施股权与岗位匹配制度以作激励。即使延伸至整个丝绸集团，所有员工的平均年薪也要高出上海市平均水平许多。丰厚的回报让人愿意更积极工作，企业运转从而有了活力。

如果没有体制与机制的改革，就不会有这一切的发展。2003年，集团转型为股份制企业，51%由董事会约60名成员掌控，另外49%由4家国企共同掌控。“这不多不少的1%，让我能够自由地做事，足够了。”徐伟民坦言，“国企改革的关键之一就在于使企业成为市场竞争的主体”。关于未来，他表示，希望将丝绸集团在2020年前打造为全球一流的服装供应商兼品牌商，而终极目标是希望有一天成为全球一流的品牌商。